洞察AR/VR产品设计趋势，Rokid首席设计师姜公略对话实录

文章来源： Rokid人工智能设计研究所

作为Rokid首席设计师兼产品研究负责人姜公略，本文会跟大家分享Rokid首席设计师对于AR方向的设计趋势，及作为一个设计管理者的个人成长历程。

本次访谈实录将帮你了解：如何成长成一名优秀的智能家居产品设计师及管理者以及设计管理者在公司的角色及工作指责。

对比Google和Rokid，工作上有什么相似或者不同？

姜公略：项目规模及整个团队运作方式，都是很不一样的。在Google做的一些研究项目很多是以研究成果来衡量，但是在Rokid，除了研究成果外，更重要的是如何把研究成果落地并转化成为具体的商业目标，帮助公司在产业上占据一席之地。相似的地方都是在做比较创新型的产品。加入Rokid实际上是我的“下一个选择”。对于每一次选择我都希望能不断挑战自己的极限。

还有一个不同之处在于，Rokid作为初创公司，整个节奏和环境会迫使你从宏观着眼，抓大放小，关注更多行业趋势发展。而在大公司眼界可能会更多从微观着眼，例如怎么把手头工作做细做好，两年左右晋升，对于个人职场规划更为明确。但是在Rokid，我作为一名设计和产品负责人，需要考虑很多除了设计之外的东西，例如行业趋势、商业化机会、技术边界、现有资源等等，想想为什么是由我们来做这件事情，我们所处的优势，在行业发展上的时间点，如果这个事情最终会有一到两个成功者，为什么会是我们。

在Rokid面临的挑战究竟有哪些方面？

姜公略：首先是新领域，没有参照，大都要靠搜集足够多的现有信息，做出前瞻性的判断。我们希望在AR这个领域里做到第一第二的位置，这让我们感到自己的使命感更强了。与此同时，每个人的责任感也更重，需要不仅在专业上发挥自己的能力，还要思考整个产业的发展方向、产品的定位和核心竞争力。在Rokid，我们需要对产品、技术乃至整个产业链进行整合，在有限资源上以小博大，需要每个人能够各司其职同时又能覆盖更宽泛的职责，这样才能有机会去战胜那些拥有更多资源的产业巨头或具有丰富经验的大玩家。

打个比方，Rokid就像一个风雨飘渺的小船，而Google，Apple这种公司就像是度假游轮。你在游轮上干活，有免费自助，有很多娱乐项目，你做的事情很多时候是修修补补种花种草，就算什么都不干也不会影响到整个游轮的前进速度或让其倾覆。但像Rokid这种小船遇到大风大浪就会颠簸飘摇。需要大家一起齐心协力朝着一个目标不停的往前滑，才有机会到达终点。不过小船也有小船的优势，比如转向快，一旦目标明确，游轮是追不上的，这就是为什么历史上出现的新机会点，大都是被小船抢先占据了。

假设公司没有做的很成功你有给自己想过退路吗？

姜公略：如果大家理性的去看待创业，其实都是九死一生的事情。但对你个人来讲，你是立于不败之地的。举例来说，星巴克创始人霍华德·舒尔茨他本身就特别喜欢咖啡，恰巧被当时的星巴克咖啡馆重烘培咖啡豆所吸引，于是他加入了星巴克。后来他发现自己与创始人理念不合，创始人只想做咖啡豆不想做咖啡馆，于是他就离开了星巴克，自己开了一个叫天天咖啡的咖啡馆。后来阴差阳错，星巴克急寻出售，他就又把星巴克买回来了，买回来之后他还是要做咖啡馆。最后他把这个事情真的做成了。所以如果你真有梦想去做一件事的话，最重要是找到最适宜的环境，和志同道合的人，有了这些，无论外部各种沉浮，最终都可以达成目标。Rokid的使命是通过人工智能技术让人机交互变得简单，让科技与人更近，这也是我一直致力于探索的领域，在这样一个开拓创新的环境里，和一群志同道合的伙伴，不管暂时的成败与否，只要坚信坚持，这个事情总是能做成。

很多中国的大企业都会在美国设立一个研究所性质的分公司，跟那些大公司比，为什么Rokid也会在美国设立研究所？我们跟他们比有什么区别？

姜公略：我觉得这个完全取决于公司的性质和创始人。其实一个公司会怎样发展，最重要的取决于创始人的判断。创始人定下整个公司的背景，基调，及发展方向。Rokid创始人Misa从小在硅谷生活，留学伯克利，曾就职于NASA，这些背景经历造就了他成为一名极具有硅谷极客思维的人。同时他本身又是一个技术精英且热爱科技，通过把自己的兴趣爱好作为事业，就吸引了很多与他有同样愿景的人真正愿意去做研究和科技创新。在硅谷这边，这类人的密度会比国内更高一些。

当然失败案例也有不少。在美国设立研究所是为了扩展自己的版图或彰显实力，但因为对美国和硅谷文化了解不多，所以在没有思考周全的情况下，就会令分公司经营不善。综上所述，我觉得Rlab的存在和成功主要还是取决于Misa，还有Misa找的这一批人。

设计趋势

你觉得手机下一个方向会是AR吗？或者说我们除了AR这方面的东西，还会不会有一些其他AI相关的东西研究？

姜公略：人工智能为人机交互带来了革命性的变革，目前主流的方向有两个：家庭AI和个人AI。家庭AI的浪潮来的更早一些，它的初步形态就是以智能音箱为代表的载体。个人AI的话目前来看，它的终极形态，或者说未来十到二十年的一个确定形态，就是AR眼镜。所以对于我们来说，未来十年二十年在AR的领域是有无限东西可以去探索的。

很多人会质疑AR会不会是下一个方向，因为几年前也有人说是VR，是可穿戴，但现在浪潮过后证明都不是。在AR上我们有自己独特的见解。很多AR公司是以光学起家，产品本身就是个显示设备，没什么应用。而我们是以人工智能技术赋能人机交互作为使命出发的，所以AR仅仅是个交互载体。为什么说AR是终极个人交互终端呢？因为人和外界的交互，基本就是：看，听，说，触摸。前三个感官都在头上，眼镜这种形态，正好可以覆盖到这三个感官，所以说人不需要做出任何多余动作，眼镜可以自动可以把UI显示在眼前，接收语音信息，播放音频信息。眼镜所戴的位置，是人的”交互最佳位”。所以想要更进一步，让人机交互变得更高效便捷，眼镜的形态是绕不过去的，也会是阶段性的终极形态。

你觉得未来的AR和VR的产品设计趋势在哪？挑战和差异又在哪里？

姜公略：基于移动端和网页端的UI实际上都是把设计禁锢在一个牢笼里。由于传统的显示屏技术，人们的认知当中会认为GUI显示只能在物理屏幕上。但AR给出了无限可能，它把UI完全从牢笼中释放出来，到了一个三维世界，AR可以令UI无处不在。这样虚拟的物体就会像自然界物体一样展现在人的面前，做到虚拟和现实融合。以这样维度设计，就要求设计师不仅仅要思考UI本身，还要去考虑具体应用场景，UI和环境之间的关联是什么，怎样交互的。

AR赋予了设计从二维走向三维的能力，这是个很大的差异，而且这个趋势是不可逆的。因为维度的增加和不同显示场景的变化，AR设计对设计师的要求会更高，会迫使他们去考虑更多场景因素和基于场景人的需求，这个相比于手机上的设计是更难的，因为放出牢笼的UI，限制条件越少，掌控它的难度也会越高。

另一个趋势是“交互为先”。以前做设计，很多时候是从画图开始。但眼镜的交互方式是多种多样的，我们称之为“XUI”，是GUI，VUI，和更多感官UI的集合体。比如我们还可以用触摸板交互，语音交互，通过视线交互，手势交互等等。所以在做设计前，要先考虑场景，比如做饭或骑车的场景，就不太适合用触摸板交互；室外噪杂或会议室安静的场景，就不太适合用语音交互。先基于场景把交互方式想清楚了，再考虑具体的设计和体验。

设计师需要如何应对从二维到三维的设计转变呢？大部分设计师还没有机会接触到三维世界，很多还是以手机或移动端作为载体去设计的。

姜公略：在我的理念中设计师到底是个什么样的人，我觉得设计师其实是一个非常精英的职业。在历史的长河里，真正能称之为设计师的人，都是凤毛麟角，和科学家、艺术家是同样的概念。比如说建筑设计师，在以前是非常受尊重的职业。因为这是个很难的事情，需要掌握非常多的知识，并融会贯通，才能做得了这份职业，做得好设计。

而在如今这个以软件为王的世界，要把自己定位为设计师，和美工区分开，就需要以一种更高的标准要求自己，使自己具备全方位的能力。不仅仅要会画图，还要懂得技术边界，商业逻辑，产品定义，用户体验等等。掌握了设计方法的精髓，才能触类旁通，在设计媒介变化的时候，迅速适应。设计本来就是一门跨界的学科。你会看到很多设计大师，实际上他们都是跨界设计师。做建筑的去做时尚，做工业设计的又可以做平面，因为设计不仅仅是技能相通，更多的是设计师思考问题的方式，理念，又或者是做成一件事情的习惯和路径。所以如果说要做好准备，基本上就是要求人能够去快速掌握多方面知识的能力。

AR的话，其实现有阶段，不仅要了解简简单单UI上的东西，还要了解硬件上的东西例如光学显示特性、传感器技术、SLAM技术、信息处理技术、人体工程学等等。对技术的了解主要是能够在设计上找到清晰的技术边界，软件能不能开发？怎么开发？怎样能开发出极致的体验？AR对技术的依赖和要求更高了，需要去多学习灌输各个方面的知识。

你觉得AR现有阶段是否有机会像VR一样做更多C端用户产品例如娱乐，电影，游戏类等等？

姜公略：我觉得真正消费级的AR不会那么快。因为它目前所处的整个技术产业链还达不到面向C端用户的条件。最大的一个障碍就在可穿戴性上。不仅局限于个人的可穿戴性，更多的取决于社会定义标准的可穿戴性。这个定义是指眼镜不仅仅能满足佩戴人的舒适感，还要让外界看到这个人时也感觉舒服正常，甚至具备装饰性，即所谓的社会接受性。如果要达到这些方面，其实从技术角度来讲是极其困难的，因为涉及到整个产业链的发展。只有在达到个人佩戴性和社会接受性都很理想的状态时，AR眼镜才能成为一个同手机一样具备个人使用属性的日常电子产品。它既可以用于娱乐又可以用作每天日常交流，成为手机的主要辅助，最终替代手机成为个人终端。

团队管理

在团队管理方面，你的设计团队有一部分是在美国，还有一部分在中国。但你人大部分时间在美国，很想了解一下你是如何确保整个团队的运作方式是高效的？

姜公略：授权很重要。比如说Misa，Eric也很少来美国。但是Rlab运作的很好，其实也是因为他们的信任和授权。现在中美的设计团队也是一样，ID和ME部分在国内有负责人。我只需要跟他们来对接就可以了。UIUX团队暂时用周会的形式让中美两地的团队互通有无。有个理论是直接汇报最好不要超过7个人。我的感觉10个以上就很难领导了。所以要有信任和授权，管理才不会出现问题。

在业务上中美还是要尽量分开，因为即使通讯技术已经相当发达，真正高效的方式还是面对面沟通。很多灵感和主意就是在一起吃饭喝茶聊天的过程中迸发出来的。所以我还是相信团队一定要面对面工作。最后就是抓大放小，花时间跟进真正重要的东西。

做管理层会导致缺少上手做设计的时间，对于这种缺失你是不是感到遗憾呢？

姜公略：我刚来Rokid的时候是美国这边唯一的设计师，所以设计都是我来做，包括Rokid Glass的ID，UI设计，还有拍影片，设计展台等等。但其实对于任何人来讲，包括那些设计大师，背后都是有一个团队协作完成的。协同作战的同时，信任和授权都是必须要去顺应的，所以后来我会让更多的工作由团队来完成。在我的团队里，每个人都有各自擅长的地方，大家的技能和兴趣方向都不会太重合，就像一个篮球队，有人擅长得分，有人擅长防守，有人擅长助攻，相得益彰，才能产出最好的化学反应。目前来讲，我个人的职责不在于单纯把设计做好，而是了解足够多的信息，发挥每个人的兴趣和特长，保证最终做出来的产品体验是最优的。